Gisteren sprak ik een ondernemer (bedrijf met 20 personeelsleden en een omzet van ca 4 miljoen euro) over zijn strategie en hoe hij die ten uitvoer bracht.
Nu is enige vorm van opportunisme een ondernemer niet vreemd, maar deze entrepreneur maakte het m.i. wel heel erg bont. Na zijn uitleg vergeleek ik hem met een kapitein op een schip dat vandaag besluit om van Hoek van Holland naar New York te varen, maar morgenvroeg bij Dover al een omweg gaat maken omdat hij gehoord had dat er in Bremen een geweldige nieuwe kans op hem lag te wachten.
Dit gesprek vormt voor mij de aanleiding om het met u eens te hebben over strategie, planning en budget binnen het MKB.
Ontegenzeggelijk heeft u met uw onderneming een doel dat u nastreeft. Of dat nu is om in uw pensioen te voorzien, handhaving van het familiekapitaal, of het bouwen aan een erfenis voor de generaties die na u komen, uw inspanningen om te ondernemen dienen een doel.
(Heeft u trouwens ooit bewust en structureel over dat doel nagedacht en dit op papier vastgelegd?)
Na de bepaling van dit doel, hebben we een strategie bedacht om dit doel te bereiken.
Volgens Kaplan en Norton, twee auteurs die veel hierover hebben geschreven, kent iedere strategie 4 pijlers:
De strategie van de onderneming is eigenlijk het plan van hoe we het gewenste doel kunnen bereiken. Het maakt het doel concreet en het pad daar naar toe duidelijk.
Als vervolgens niet iedere stap en iedere handeling binnen het bedrijf op het doel gericht is, dan zal het doel nooit behaald worden.
Door dit nu voor een periode van (maximaal) 3 jaar op te schrijven, geef je als ondernemer aan je management team een concrete “meetlat” om langs te werken. Immers (om in bovenstaande analogie te blijven) als het doel is om naar New York te varen, dan hebben we in Bremen niets te zoeken.
Wil dit nu zeggen dat het doel niet kan veranderen, dat de strategie nooit meer gewijzigd hoeft te worden? Nee. Iedere ondernemer doet er goed aan om minstens 1 X per jaar (soms vaker; als de bewegelijkheid van de markt dit vraagt) tijd te reserveren om de bestaande doelstellingen en de strategie te toetsen. Is het doel nog steeds het doel en zijn alle aannames nog gelijk? Zo niet dan moet er worden bijgestuurd.
Maar hoe kunnen we nu doelstelling en strategie verankeren in de organisatie?
Welnu een van de gereedschappen die we daar voor hebben is een Budget. Door als ondernemer de uitgangspunten voor dit budget aan het Management Team te verstrekken en hun kennis en kunde te gebruiken om binnen deze uitgangspunten concrete plannen te maken voor het komende (boek)jaar, kan een SMART (Specifiek, Meetbaar, geAccepteerd, Realistisch en Tijdgebonden) plan worden opgesteld dat de onderneming daadwerkelijk dichter bij het doel brengt.
Wat zou er dan in dat budget moeten staan?
Welnu ten minste:
De uitgangspunten zoals opgegeven door de ondernemer (omzet doelstelling, marge doelstelling etc). De beschrijving van het Doel.
Verder:
Daarnaast is het gewenst om de belemmeringen die verwacht worden op te nemen en na te denken over maatregelen om deze belemmeringen het hoofd te bieden. Ook dient er een paragraaf gewijd te worden aan noodmaatregelen voor het geval dat de werkelijkheid significant afwijkt van het plan. (leg daarbij ook vast wanneer deze afwijking als significant wordt beschouwd)
Let op! Het budget is geen toestemming vooraf om geld uit te geven, ook is het geen “afreken tool” om het management team “in de tang te houden” Nee het is een gezamenlijk opgesteld bestek over het doel en de vaarroute. Iedere (dagelijkse)beslissing kan nu genomen worden in het licht van het gemaakte plan.
En komt er dan halverwege de reis een gouden kans voorbij, dan heeft de ondernemer, samen met zijn Management Team een kompas, een ijkpunt om weloverwogen de keuze te maken, willen we omvaren of blijven we op koers?
Volgende week: wat gaan nu met dit budget doen?