Wie kent niet het fenomeen kostenbesparing. Iedere ondernemer heeft er in zijn bestaan meerdere keren mee te maken gehad of krijgt er nog mee van doen.
Vaak is het een moment van bezinning, of zoals u wilt van crisis en moet er snel (en vaak veel) op kosten worden bespaard. Niet alleen gaat dat dan ten koste van de operatie, nee ook leidt het vaak tot een eenmalige actie die slechts tijdelijk soulaas biedt. Wist u dat de meeste kostenbesparingen na 12-18 maanden weer ongedaan zijn gemaakt? En 10% van de ingezette besparingen zijn binnen 3 jaar weer verdwenen.
Hoe maken we nu een kostenbesparing blijvend?
In de eerste plaats is het een mentaliteitskwestie. Iedereen in de organisatie moet zich bewust zijn van de impact van de kosten op de strategie van de onderneming. Immers als je de strategie niet kent, hoe weet je dan welke gemaakte kosten bijdragen tot de realisatie van die strategie en welke kosten gezien moeten worden als franje?
De volgende stappen zullen helpen:
.
Leg de verantwoordelijkheid voor de kosten, daar in de organisatie neer, waar er iets aan gedaan kan worden. Heel vaak blijkt het management onvoldoende inzicht te hebben in de processen van de onderneming om vast te stellen op welke kosten drivers nu echt bespaard kan worden. Al snel worden doelen gesteld op basis van vergelijkingen met andere organisaties. Was het niet beter om bij bodem van de eigen organisatie te beginnen?
Ook zijn er managers die op basis van draconische maatregelen en ten koste van alles maar de targets voor kostenreductie willen halen. Maatregelen die het voortbestaan van de onderneming op langere duur zullen schaden en geen onderscheidt maken tussen activiteiten die aan de winst bijdragen en activiteiten die dat niet doen.
En dan zijn er ook nog managers die op basis van onvolledige of onjuiste informatie aan de kostenbesparing gaan beginnen, waardoor belangrijke mogelijkheden over het hoofd worden gezien.
Alhoewel de directie haar betrokkenheid bij de kostenbesparing heeft uitgesproken en de verantwoordelijkheid op het juiste niveau gelegd heeft laat zij daarbij ook meteen de uitvoering over aan die verantwoordelijke (lijn)managers. Zij weten immers alles over hun deel van de onderneming en zullen dus wel de juiste besparingen in gang zetten. Hoewel dit soms waar is, zien we toch te vaak de verkeerde beslissingen. Het uitstellen van kritische investeringen, het verschuiven van kosten van de ene kostencategorie naar de andere of in het ergste geval het snijden in kosten waardoor de waardecreatie van de onderneming direct gevaar loopt. De voordelen van deze maatregelen lijken effectief op korte termijn, maar overleven de besparingsactie ternauwernood, of zijn soms uitermate schadelijk op langere termijn.
Een meer degelijke aanpak wordt gevonden door uw medewerkers constant na te laten denken over kosten (alsof ze uit hun eigen portemonnee moeten komen). Stel deugdelijke procedures op en verander het gedrag. Zo kunnen MT leden een cruciale rol spelen door goed voorbeeld gedrag.
Zaken als het niet langer gratis verstrekken van broodjes bij lunchvergaderingen, of meer gebruik maken van video conferenties i.p.v het maken van dure reizen kunnen een signaal zijn om blijvende gedragsveranderingen door te voeren. Ook als het weer economisch beter gaat zullen deze zaken niet snel worden terug gedraaid omdat dit ook een verkeerd signaal zou zijn.
U zult in uw zoektocht naar mogelijke besparingen diep moeten graven. Daarbij zal uw boekhouding vaak niet verfijnd genoeg vastleggen welke kosten waar wanneer ontstaan. Het identificeren, meten en beheersen van de belangrijkste kosten is belangrijker dan de vraag of ze wel juist in uw software geboekt zijn. U zult misschien wel de kosten achter uw verlies en winstrekening moeten gaan registreren om lekken te vinden. U hoeft zich daarbij vooral niet te laten hinderen door boekhoudkundige regels.
Tot slot, kostenbesparingsacties die stoppen zo gauw de druk van de ketel is, hebben geen zin. Beter is het om het te zien als de start van het opbouwen van een excellent competent bedrijf dat haar kosten zowel in goede als in slechte tijden in de hand weet te houden
Met dank aan Ankur Agrawal consultant bij McKinsey New York, Olivia Nottebohm van McKinsey San Francisco en Andy West van McKinsey Bosten USA .
Deze Blog is eerder geplaatst op Businessupdates.nl